古井贡酒(000596)

曾经风光无两，多元化失去竞争优势（2000年）

90年代起，王效金主张多元化发展。先后投资亳州古井酒店、塑胶公司、矿泉水厂等企业，上市后还涉足啤酒和葡萄酒等领域，到2000年，集团旗下公司达30多家，覆盖近20个行业。

多元化导致白酒品牌弱化，且公司白酒产品结构不合理，高档酒未能抓住消费者眼球、中低档酒品类偏多。过度的追求扩张为古井的主业发展埋下了隐患，古井竞争力逐渐弱化，业绩开始走下坡路，行业标杆的地位遭到了动摇。

改制屡次受挫，负面信息缠身（04-07年）

04年改制方案最终中止。04年初公布“全体员工持股、管理层持大股”改制方案，由于股权不合理的分配，引发了职工们强烈的不满和反对，导致最终计划中止。

05年经历税务风波，面临退市风险。05年3月古井子公司古井销售因合并税遭到调查，最终需补缴02、03年度高额企业所得税。导致公司延期披露年报被停牌，后来因持续亏损，濒临退市边缘。

07年负面信息，高层动荡。07年4月13日，古井集团董事长王效金因收受巨额贿赂被安徽省纪委带走审查，其他部分高管皆遭调查。至此王效金的时代嘘唏落幕。

高层换血，内部整改（2007年）

07年下半年开始，公司更换董事、调整管理层、调整监事人数。

07年曹杰和职业经理人刘敏相继上任给公司带来了曙光。二人对古井复兴之业功不可没，对古井后来的产品结构、价格体系和市场结构调整做出了很大贡献。

高层结构整改后，领导层平均年龄46岁。新增的高层人员大多数都是40岁上下年富力强的一代，磨合较好，也有带领公司突破困境的魄力。

优化人员结构，激发员工活力（2008年）

精简人员，竞聘上岗。员工总数由07年6483人缩减到08年底3790人，其中管理人员从516人减少到69人，缩减高达87%。同时公开招聘上至中心总监和销售大区总经理，下至各个基层岗位工作人员，树立以业绩为导向的绩效管理制度。

推行新的绩效管理和薪酬体系。07、08年公司员工总体薪酬福利待遇比上年增长了76%和13%以上，简化人员结构时提高人员积极性，加强了内部协作。

收缩多元化策略，回归白酒主业（2008年）

曹杰上任后加强白酒主业，对多元化策略进行收缩。

08年，古井集团将13家公司的资产从集团中分离出去，账面总额高达3.7亿元。

09年，古井贡酒将其持有的安徽瑞福祥食品有限公司和古井集团持有的上海古井金豪酒店管理有限公司进行置换。这次置换使得古井退出农产品加工领域，规避了粮价上涨的不利影响，并且提高了公司资产质量和盈利能力。

独门秘制，发力年份原浆（2008年）

回归品牌价值，重现古井辉煌。古井新管理层提出了“回归主业白酒、回归市场高端、回归到古井历史辉煌位置”的“回归与振兴”发展战略，制定了“聚焦产品，聚焦区域，聚焦营销”的产品市场策略。

发展核心产品，迅速打开局面。08年8月，公司推出定位中高端的战略性产品“年份原浆”，分5年/8年/16年，零售价分别约为128元/瓶、268元/瓶和418元/瓶。丰富了公司产品结构、提升了产品档次，极大推动了古井向高端品牌的回归。

改制突破，引入战略投资（2009年）

09年7月30日，古井集团40%国有产权成功以4.65亿元转让给上海浦创投资有限公司。

此次改制对公司的治理结构意义重大——每位员工面临更大的压力和危机感，同时公司的凝聚力和战斗力增强。

渠道下沉，市场精耕细作（2009年）

整合经销商资源，实现扁平化管理。将近1000家客户压缩到400余家，安徽内销售大区从12个增加到19个，撤销城市办事处，对大区经理充分授权，实现扁平化管理。聚焦重点市场，逐一突破。古井全国布局分为三类市场：

1)生存板块(安徽省)：安徽作为根据地，实行扁平化的精耕细作。公司目标是安徽市场必须做到第一，且与第二要有绝对的差距。

2)发展板块(苏鲁豫浙冀)：以安徽为中心，以点带面发展周边重点地区。公司在部分城市建立直销运营中心，结合“三通工程”下沉渠道，深入营销。

3)潜力板块(北京/深圳/上海/东北等)：销售达到一定规模后，向潜力市场扩张。大力落实“三通”工程（2009年）

公司09年起渠道下沉，大力落实“三通”工程，即“路路通，店店通和人人通”。在选定的区域内集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系。

通过“三通工程”，公司目标达到覆盖率第一、陈列第一、推荐率第一、指名购买率第一以及销售第一。

战略总结：反省、重塑、聚焦、回归

07年是公司反省自身的一年，也是古井内部调整的开端。08年是公司转型中最关键的一年，公司负重前行，步入正轨。

战略层上，公司定位中高端，集中资源做好白酒，并引入战略投资者优化体制；

运营层上，公司把控原料，扁平化渠道，布局重点市场；

产品层上，公司完善产品体系迎合战略定位，推出“年份原浆酒”强势回归。