2015年以来十强房企基本明确转型方向，同时在地产业务方面以区域深耕为主，城市扩张为辅。随着转型的推进，公司管理架构将更加扁平化，管理权力可能会下沉。

十强房企基本以深耕为主，新增3家公司推行三级管理架构，冲刺规模。2015年以来，十大房企中大部分房企以深耕为主，体现为平均每个城市项目数从3.9个增加到5.1个。平均覆盖城市从50~60个扩张到70余个，扩张了27%左右；平均在手项目数从270个扩张到530余个，扩张了近1倍。已经具备三级管理架构的公司深耕力度更强，比较明显的是万科。新增的3家调整为三级架构的公司为保利、融创和碧桂园，均要冲刺规模，因此调整架构后利于扩张和深耕，其中保利以深耕为主，融创以扩张为主（因为融创一开始是深耕）；而碧桂园是在14年开始架构调整的基础上进一步完成三级架构。

转型方向基本确定，开始深入发展新业务。这个时期房企的转型方向已基本确定，主要分为两个方向。一个是围绕房地产的服务产业，例如社区消费、物业服务、房地产金融等；另一个是“产业+地产”，例如物流地产、养老地产、旅游地产等。前者是基于存量地产挖掘后服务市场，后者是地产领域里的新产品线，当前的盈利模式主要以出租和销售为主。在经历了2014年前的多种业务摸索期之后，当前十强房企已基本明确战略定位，成立相应的事业部开始发展。

精简职能，下放权力，结构更加扁平。随着房企的业务开始多元化，公司名称也从“地产”向“集团”转变。传统的住宅开发定位开始减弱，随着新业务的差异性和专业性越来越明显，管理层将进一步下放权力，使得公司结构更加扁平化，总部更倾向于行政职能和集团战略制定。因此过去区域与职能部门的矩阵式管理可能会转变为区域与业务部门的矩阵式管理架构。

预计未来形成区域与业务的矩阵式管理，区域公司将承担更多的管理职责。随着未来逐渐进入到存量市场，转型业务进入正轨，规模越来越大，传统住宅开发业务占比有所下降，可能存在新业务与地产开发业务形成平行关系。由于后服务市场的业务是围绕传统住宅开发业务的，因此可以维持原来的区域划分，然后每个区域同时又有多个业务部门的业务，形成两条线的管理。这就要求区域公司具备一定的管理职责，同时业务部门负责经营工作，最后形成多个区域性的集团公司，汇总起来成为大的集团公司。这样的结构维持以前的大范围管理半径，同时方便各项业务单独管理和分拆；集团继续保持精简职能。